自然灾害中的供应链风险
一个全球化的世界意味着激烈的竞争，这种情况导致企业专注于使他们的生产和供应链更加优化。准时制、精益和外包等战略帮助企业将成本降至最低，并专注于核心竞争力，但这些战略拉长了供应链，使企业在天灾人祸面前变得更加脆弱。
供应链与灾害
最近发生的中国四川省地震、2011年地震引发的海啸或印度奥里萨邦(Odisha)最近的气旋等自然灾害，在发生时吸引了社区和企业的高度关注。尽管它们会登上头版，但相对较低的概率会让企业对其后果毫无准备。当公司措手不及时，自然灾害就会扰乱业务:破坏生产，打乱运输计划，并削弱满足客户对质量和及时服务的期望的能力。简而言之，无论公司的内部流程如何优化，自然灾害都有不可思议的能力影响其业绩。
然而，一家准备充分应对灾难的公司可以从中受益，尽管它不会直接影响到它及其供应链。911悲剧发生后，美国国旗、翻领别针和其他爱国主义材料变得非常受欢迎。与其他未能满足这些需求的公司不同，沃尔玛利用其实时需求跟踪器对占领市场的情况做出了迅速反应。与此同时，西班牙服装零售商Zara也不慌不忙地在5天内就把黑色衣服排满货架，而正常的交货时间是90天。
除了少数公司外，许多公司确实低估或忽视了对他们所依赖的供应链产生灾难性影响的事件，以及这些事件对他们业务的后续影响。尽管许多公司认为这是经营业务的新成本，但他们没有预料到非货币和不可挽回的损失。供应链中断的影响持续时间更长，最长可达两年，对营业收入、收入以及产能利用率和效率产生负面影响。2011年日本发生毁灭性地震后，丰田花了近一年时间才恢复元气，使生产恢复到满负荷运转。苹果也不得不面对地震的冲击。为iPad和iphone提供电子零件的日立公司因停电和设备损坏不得不停止生产。
风险是明确而真实的。供应链中断可能会产生连锁影响。不可预测的自然灾害可以缩短人们感受到影响的时间。但好消息是，企业仍有巨大的机会来降低这些风险。事实上，有人可能会说，公司对利益相关者有责任去追求这样的机会。剩下的问题是，怎么做?
应对干扰
公司确实会购买大量的保险来防范风险。虽然有些人认为这是最好的措施，但也有人认为保险是最后一道防线。保险既不能代替客户，也不能代替声誉。风险缓解应更加全面。传统上，公司偏爱历史上不容易遭受洪水或风暴的地点。如果企业遵循这样的标准，他们可以选择同样遵守标准的供应商。说起来容易做起来难，尤其是在全球化的世界里。不幸的是，当企业进行外包时，他们往往在不知不觉中承担了更大的自然灾害风险。
预防胜于治疗
全球化提供了解决方案。答案是将主要供应商和备用供应商分开。如果一家公司从位于中国中部地震多发省份的两家供应商采购电子元件，那么同一场地震可能会让这两家供应商同时瘫痪。卡特里娜飓风之后就发生了这样的事情。由于港口完全被淹没，依赖于新奥尔良多家供应商的供应链分崩离析。因此，这个想法应该是基于不同地区的替代供应商，不同的电力和原材料来源，最好是不同的运输系统。
管理供应链风险最有效的方法是预防风险，并为最坏的情况做好计划和准备。许多工作必须在事件发生之前完成。首先要确定供应链中的关键产品、关键部件、收入驱动因素和核心业务流程——从原材料供应到成品交付。在分析了供应链中的所有因素后，找出那些一旦中断，可能会严重影响业务的因素。专注于这些因素，用其他选择来对冲它们。
另一个在公司中发现价值的技术是“近靠岸”。近靠岸——有时被称为反向全球化，最初始于2009年，是一种缩短物流网络的方式。中国工资上涨，加上最近的自然灾害，导致许多公司考虑将生产能力迁回国内市场。例如，卡特彼勒将其小型山猫挖掘机的生产从日本搬回北美，以预防频繁的地震。
创建业务连续性计划并保持多个供应商合同可以在很大程度上降低风险。测试该计划可以提高备灾能力。解决已确定的可能影响，对于使链条在灾难后恢复有很大帮助。
缓解和损害控制
当灾难发生时，快速反应可以将损失降至最低。最关键的部分是使业务连续性计划发挥作用。重点必须从注重效率转向确保业务连续性。在供应商生产失败或物流受到影响等情况下，快速决策至关重要。另一个重要方面是确定哪些客户可以得到最有效的服务。换句话说，评估不同客户群的服务成本可以帮助公司实现其承诺。诺基亚是一个很好的例子，在供应商出现危机时，它的反应能力和敏捷性是众所周知的。在2000年新墨西哥州工厂发生火灾之前，飞利浦一直是诺基亚和爱立信的唯一半导体供应商。诺基亚足够灵活，在不影响生产的情况下找到了新的供应商。爱立信依赖飞利浦并等待恢复交付，但最终未能如愿，最终在当年损失了17亿美元，并将巨大的市场份额拱手让给了诺基亚。
从自然灾害中恢复
随着该组织在灾难之后恢复正常，它必须认识到其业务的哪些领域暴露得最多。从后果中吸取教训对于填补业务连续性计划在战略和业务层面上的空白至关重要。
一份报告概述这些可以列出故障点，因果分析和行业同行的比较研究已经能够做到。从供应商和客户处收集数据，了解他们的观点。最后，改进信息技术，以更好地预测影响，并协调保险赔偿和未来的保险范围。
供应链风险管理的收益vs成本
风险缓解技术增加了成本。雇佣备用操作中心、多条供应路线和保险的成本将更高。但利大于弊。另一点需要注意的是，如果公司有这些替代安排，考虑到公司的风险较低，实际保险费可能会更少。
收益不一定是即时的，但可以是面向未来的，比如新产品的发明。在上面提到的诺基亚的例子中，由于无法从飞利浦获得特定的芯片组，诺基亚使用通用芯片组开发了一种型号，命名为Nokia 3310。这一低成本模式的发明变得如此受欢迎，以至于在事件发生后的几年里，诺基亚一直受益，永远地从爱立信手中夺取了低成本手机市场。
实施全面的供应链风险管理计划，将坚持对良好公司治理和股东的承诺。一个有弹性和灵活的供应链是必须的。没有安全网的公司实际上是在没有“安全网”的情况下工作。在日益全球化的世界里，这不是一个明智的想法。
本文作者:Pravin和Vishnu, K.J. Somaiya管理研究学院(SIMSR)
引用:
- Bosman R.，《新的供应链挑战:全球经济中的风险管理》
- Rogers C.和Coulter J，研究服务公司首席财务官，“做最坏的打算:自然灾害和供应链风险管理”
- Plenart G.， Makharia M.， Sambukumar R. Wipro咨询，“灾难时期的供应链脆弱性”，Apics
