精益转型路线图

的精益理念强调了一个基本点——“用更少的钱做更多的事”。本文概述了一个简单易懂的三步路线图，可以帮助组织走上精益转型之旅。首先是文化革新，让每个人都了解精益精神。第二步是制定组织的当前状态价值流图，扫描改进机会，然后制定理想或未来状态价值流图。最后，第三步是实施，其中一个强大的工具，Hoshin Kanri，被用来制定一个有效的行动计划，以实现预期的未来状态。

“没有什么比高效地做一件根本不应该做的事情更没用的了。”——彼得·德鲁克现在，当管理学之父说些什么时，全世界都会站起来关注。

精益制造或精益生产，或者简单地说"精益，是当今任何行业的流行语。精益可以定义为一种识别和消除浪费或无价值活动的系统方法，通过持续改进，以最低的成本、最好的质量和尊重人类的时间生产产品。简而言之，精益制造就是没有浪费的制造。在一个前所未有的全球竞争的现代商业环境中，每个组织都希望通过设计和提供更好的产品和服务来改善他们的制造业务，从而保持领先地位。

精益生产的起源可以归因于大野太一的丰田生产系统，它带来了制造业领域的新浪潮。最初，这本书的出版改变世界的机器(Womack et al.， 1990)开始推广世界上最具竞争力的汽车制造商开发的一些精益制造实践。此后，人们对精益生产进行了研究，并已在许多其他行业实施。

这给我们带来了一个问题——任何组织应该如何开始它的精益之旅?组织应该采用什么样的策略?执行这一战略的出发点应该是什么?精益生产不仅仅是一种技术;相反，它是一种新的思维方式和一种旨在持续改进运营的整体系统方法。下面的文本列出了一个组织开始其精益转型的三个步骤。

第一步:文化革新

建立精益组织的第一步是内部反省;检查一个组织的文化。文化是一个组织的一系列共同的信念、态度和价值观(拉瓦西和舒尔茨，2006)。如果一个组织的基本信念和共享价值观与精益哲学不匹配，就必须采取措施改变文化。然而，文化不是一朝一夕就能改变的。一个组织在一段时间内运作，会发展出一套方法来运作和进行日常运作。走精益道路的愿望应该从上而下渗透——这种愿望需要来自最高管理层的支持和承诺。

步骤二:价值流映射(VSM)

精益组织的主要关注点是通过消除浪费为客户创造更多的价值。制造工厂中的任何任务都可以分为以下三类之一:

• 增值活动(VA):为产品增加价值的任何活动，客户愿意为此付费。
• 非增值但必要的活动(NVAN):任何不增加产品价值但由于当前状态而不能消除的工作。
• 非增值活动(NVA):任何增加产品成本而不增加价值的活动。

将所有业务活动划分为这三类可以使组织消除其nva。价值流映射是一种精益制造工具，它说明了材料、信息和制造数据的流动，以确定改进机会。VSM仅仅涉及到将组织价值流的信息传输到一个“地图”，它表示制造系统的当前状态。顾名思义，当前状态价值流图表示了材料和信息如何在当前系统的流程中流动的图形表示。研究这个当前状态的价值流图，然后帮助确定改进或机会的领域。的图1说明一个示例当前状态值流图。

然后，组织价值流被映射成描绘未来操作状态的图形表示。未来状态VSM代表制造系统的理想状态。

图2说明了一个示例未来状态价值流图。

这里需要注意的一点是，价值流映射应该针对单个产品系列进行。之所以如此，是因为产品线有很大的变化。例如，在纺织工业中，生产的织物在质量、质地、颜色等方面各不相同。因此，VSM应该针对特定的产品族进行开发。在启动VSM进程之前，应该进行全面的产品族分析。

从当前状态VSM开发未来状态VSM是一个迭代的过程。这是因为今天的未来状态VSM在经过一段时间后会变成当前状态VSM，并作为参考重新准备未来状态VSM。

第三步:细心

一旦组织制定了价值流并确定了改进的机会，它就必须为最关键的步骤——实施做好准备。这就要求制定有效和现实的行动计划，规定如何以及何时采取步骤消除nva。计划的目标必须是具体的和可衡量的，以便无缝执行。为此，日本的中坚分子设计了一种强大的工具被称为鹏心Kanri很多年．

日文翻译的Hoshin Kanri是:

Ho -方法；Shin -闪亮的金属显示方向；Kanri -规划

一个有用的直译解释是，Hoshin Kanri是一个组织用来确定战略方向的方法。它也被称为Hoshin规划，策略管理或策略部署。(Roberts, 2001)Hoshin Kanri意味着管理和控制公司的方向和重点。这是我们持续改进的路线图。

图3是一种模板，通常用于开发星心Kanri。

1. 1.一般的政策/目标

• 回答问题“什么”也就是说，公司在寻求哪些改进
• 必须针对组织中最关键的问题
• 随着矩阵的扩张，每个人的数量应该是具体的和有限的

1. 2.全球效应或结果

• 回答问题“多少是什么”也就是说，公司需要多大程度的改进。它量化了预期的改进
• 组织的重要财务和基准目标
• 与业务目标同等或更重要的非业务目标
• 这些目标必须是可行的，并具有倍增效果
• 一个十字标记(X)被放置，以表明一般政策和效果之间的关系

1. 3.策略

• 回答问题“如何”即如何在组织中进行改进
• 针对每个总体策略选择具体的改进策略
• 横线标记(X)表示总体政策、效果和战略之间的关系

1. 4.交付/目标

• 回答问题“How and When的多少”也就是实施的时间表
• 各种改进策略都有具体的时间表
• 为每个选择的策略制定可衡量的目标是优先考虑的
• 客观信息是受欢迎的，但主观信息也不应被忽视

1. 5.责任

• 回答问题"谁，即谁将负责执行这些战略
• 完成或分担责任
• 战略中涉及的自然工作领域的成员必须包括在内

一个说明性的例子将使Hoshin Kanri的概念简单得多。让我们假设组织正在努力建立一个精益文化，我们想为它开发一个Hoshin Kanri。

Hoshin Kanri模板的不同部分可以是

1. 1.什么： -建立精益文化。
2. 2.多少什么： -为你想要传授给管理人员和工人的不同类型的精益制造相关培训定义基准，这将帮助他们理解精益概念。
3. 如何： -对于上面第2点列出的任务，一步一步的方法。
4. “如何”和“何时”有多少： -完成培训的时间表。
5. 谁：-负责执行计划的部门/有关人员。这包含了负有完全责任和共同责任的人员的姓名。

图4是为上面的例子而开发的Hoshin Kanri。

上面描述的三步方法的总结可以从下面的流程图中理解。看到图5。

我们可以看到精益是一套强大到足以在很大程度上降低成本并在长期内增加利润的原则和实践。通过不懈地消除浪费和简化所有制造和支持过程，精益可以为组织创造奇迹。当然，在理论上精益思维是相对简单的，但在激烈竞争的现实世界中，公司竞相扩大或夺走他们的市场份额，人是哲学的中心。让每个人都了解精益精神是最重要的阶段之一。一如既往，成功完全取决于团队的努力，大量的机会等待着你……

参考文献

1 Sánchez，杨晓明，& Pérez，杨晓明(2001)。精益指标和生产策略。国际经营与生产管理杂志, 1433 - 1452。

2泰姬，S. &莫罗桑，C.(2011)。精益经营对中国制造业绩效的影响。制造技术管理杂志, 223 - 240。

3罗伯茨(2001)。Hoshin Kanri:战略质量管理的技术。华威大学质量保证国际制造中心2。

拉瓦西，D. &舒尔茨，M.(2006)。应对组织认同威胁:探索组织文化的角色。管理学院学报，4(3)，433-458。

沃马克，J. P.，琼斯，D. T.， &鲁斯，D.(1991)。改变世界的机器。马萨诸塞州:哈珀常年。

本文由Alok Jaiswal和Ameya Wagle共同撰写