供应链管理中的战略外包
战略外包是企业完成其价值链活动而不是执行整个价值链活动的另一种方式。在目前的市场上，有相当多的公司专门从事某些活动。将这些活动外包给专业公司可以通过降低成本来提高效率，或者通过在质量、品种、速度等方面创造差异化优势来提高效率，从而加强公司的商业模式
经济二元论理论认为，大企业通过转包创造二元经济，在顺势时扩大资源，在衰退时减少产能，从而利用转包作为经济周期的缓冲。然而，这一理论在当前情况下行不通，因为分包商被视为共享风险、回报和收入的合作伙伴(Paul D Cousins, 2003)。这种外包可以是整个功能，就像耐克外包其制造功能一样，也可以是功能的一部分，就像许多公司外包其工资/养老金系统的管理，同时保持系统内的人力资源管理活动。一项调查估计，全球约56%的产品制造出口给制造专家(Hill & Jones, 2008)。
外包的演变转包模式在过去二十年中发生了巨大的变化。最常见的策略之一是“多元化采购”，这源于“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的原则，当竞争是本地或全国的时候，这是足够的。随着公司全球化，竞争加剧，必须保持较低的上市周期，随着客户对高质量产品的需求增加了创新，以具有竞争力的价格采用多重采购战略变得困难。这将公司的重点转向“并行采购”战略，即公司在模型组内使用单一来源，而不同产品使用多个来源。这为买方提供了单一采购的好处，如更紧密的工作关系，信息共享等，以及多种采购的好处，如供应安全和市场定价(Paul D Cousins, 2003)。
这种方法之后是所谓的“网络方法”，并辅以供应商层的概念。在这种方法中，供应商被组织成第I层(主要装配商)，然后是第II层(子装配商)。这种供应结构在汽车和航空航天工业中已经变得流行，它允许买家与更少的、复杂的供应商合作。因此，买家依赖于更少，强大的供应商供应的子组件(保罗D考辛斯，2003年)。
外包什么?
随着客户成为当前动态环境中的关键焦点，公司不断尝试通过增加客户支付意愿和与产品相关的成本之间的差距来增加为客户产生的总价值。为了实现这一目标，公司将他们认为专业化公司将通过执行该活动产生更多价值的活动外包出去。在客户对供应链效率和有效性的需求不断增长的环境中，建议公司执行其具有独特能力的供应链活动，并将其余活动外包。然而，并非所有流程都是外包的。外包错误的流程可能会适得其反，成本高昂，甚至对公司来说是致命的(Andrea和Dana Meyer, 2002)。
核心与非核心（安德里亚和达纳·梅耶，2002)
外包最关键的方面是区分核心能力(应该保留在内部)和非核心活动(可以外包)。过度依赖合作伙伴会减少公司的战略选择。培育核心、保护核心或帮助公司开发其核心竞争力的过程也在内部进行。企业需要仔细考虑他们希望在内部播种、培育和收获什么，以便获得长期利润。
五级模型（安德里亚和达纳·梅耶，2002)
费恩教授列举了五个变量来预测内包与外包孰优孰优。
- 组件/流程的模块化:模块化元素比产品或业务的整体元素更适合外包
- 提供者数量供应商的数量越少，外包的意义就越小
- 时钟速度:时钟速度越快，就越要内包。
- 对客户的重要性:如果客户关心这件事，就不要外包。
- 基准性能水平:如果你在这个过程中有最好的表现，就不要外包。
值方程(Andrea和Dana Meyer, 2002)
联合利华用来评估外包活动产生的附加价值的价值方程是
“净值=来自Focus的内部价值+来自提供商的外部价值-交易成本”
这个等式只在定量上有帮助，而许多定性参数，如活动是核心还是非核心，也应该考虑在内。对于非核心活动，该方程有助于公司评估外包非核心活动的价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)。
价值方程式:来自专注的内在价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)
通过外包，管理层和员工可以更专注于重要的事情。因此，组织通过将宝贵的资源集中在核心活动上来创造更多的价值，从而增加对客户的价值。
价值方程式:来自提供者的外部价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)
供应商可以通过比内部对手更高效、更有效或更创新来创造价值。这个价值是价值主张的关键部分。提供者值的来源可以分为以下两类:
- 高规模经济带来的价值
- 来自高水平专业知识的价值。
专业供应商通过标准化来聚合来自多家公司的业务量，从而实现规模经济，并降低整个供应网络的单位成本。当提供商能够积累大量的知识时，高水平的专业知识就会产生价值，而这些知识是每个客户公司都难以复制的。
价值方程式:交易成本(Andrea和Dana Meyer, 2002)
在外包过程中，交易成本是不可避免的。内部交易的成本通常是非正式的，是非常低和隐藏的，而与外包公司的交易成本是可见的和可观的。额外的交易成本产生于必须正式指定合作伙伴要做什么，管理外部活动。公司将交易成本分为三类:
- 监督成本:管理关系、绩效、信息交换等的成本。
- 转换成本:从内包到外包的成本
- 风险:与外包安排相关的问题的潜在成本
外判服务的好处
降低成本和节约成本如果你为公司支付的价格低于你在内部进行相同活动所产生的成本，那么外包可以降低成本。专业公司能够以较低的成本进行活动，因为他们可以通过为不同的公司进行相同的活动来实现规模经济。这些专业公司更多地投资于有效规模的生产设施/流程，以分散成本，降低单位成本。
专家还通过学习效果比客户更快地节省成本。与客户相比，这些公司很快就学会了如何更有效地操作流程。由于大多数外包公司都位于低成本的全球地点，成本可以很容易地降低(Hill & Jones, 2008)。
增强的分化企业应该能够通过外包某些非核心业务，使其最终产品与众不同。这些公司可以提供更可靠的产品，通过强烈关注并在该活动中获得竞争力，从而降低不良率。这些专业公司大多采用了六西格玛方法，降低了错误率，从而提高了产品的可靠性。
例如，汽车制造商将特定种类的汽车部件设计活动，如微芯片和大灯外包给因设计卓越而赢得声誉的专家(Hill & Jones, 2008)。
专注核心业务战略外包使管理者将自己的精力和公司的资源集中在能够创造更有潜力的持续创造价值和竞争优势的核心活动上。通过这种方式，公司提高了自己的能力，并推出价值创造前沿，为客户创造更多的价值(希尔和琼斯，2008)。
灵活性公司可以获得新技术，并利用供应商的技术来加速新产品的开发。如果现有的供应商使用过时的技术，公司还可以通过更换供应商来适应不断变化的商业环境。因此，公司降低了投资于生命周期较短的资源/技术的风险(Yijie Dou和Joseph Sarkis, 2010)。
获取知识库跨国外包活动使公司能够获得与产品、流程和管理战略相关的知识，这些知识被证明是有效和高效的。它还使组织在产品和过程开发中使用新的先进技术。通过将一些价值创造活动外包给日本，许多美国公司利用了他们在本国无法实现的精益制造的好处(Thomos L. Sporleder, 2006)。
额外的能力外包帮助公司适应需求的季节性波动，通过外包超出组织能力的额外产品需求，而不是进行绿色领域的扩张。在低需求时期，公司使用其资源来满足客户需求，并在高需求时期将额外的需求外包给外包公司(Sunil Chopra, 2010)。
需求的不确定性(风险池)在需求不确定的时期，组织发现很难管理与高库存、在需求高峰时缺乏材料等相关的额外成本。通过外包，需求的不确定性可以减少，因为许多公司的不确定性聚集在一起，供应商减少了总不确定性，从而为公司节省了这些成本(Sunil Chopra, 2010)。
除此之外，不愿进行高资本投资的公司，产品生命周期短的产品类别的公司，计划在已经建立的行业中更快进入市场的公司，以降低风险。有时，执行一些后台职能的间接成本更多地考虑将这些职能外包，从而控制成本。
外包的风险
缺乏操作控制一旦流程被外包，公司将没有一个完整的控制机制来交付价值，因为外包的活动超出了公司的范围。由于某些原因，供应商可能无法交付，从而导致完成客户订单的活动流受到干扰。因此，公司应该为这些不确定性制定应急计划。(窦一杰和约瑟夫·萨基斯，2010)。
竞争性知识的丧失通过外包活动的组织失去了他们所拥有的知识资源。他们也失去了对外包活动的掌控和能力。IBM通过将其在PC行业的大部分活动外包，以更快的速度成为市场领导者。后来，它的战略被其他竞争对手，如康柏，将活动外包给相同的供应商，这导致IBM的市场份额在10年内从40%下降到8% (Thomos L. Sporleder, 2006)
企业必须以核心竞争力的形式保持和培育某种形式的竞争优势。大多数发言者强调了在外包或合作之前确定公司战略核心竞争力的重要性。一个将未来外包的公司是没有未来的(Andrea和Dana Meyer, 2002)。
滞留风险它是与外包公司对专业化增值活动的依赖相关的风险。依赖程度的增加往往会降低母公司的议价能力。因此，降低这种风险的更好选择是采用并行采购政策，拥有不同的专业供应商。戴姆勒-克莱斯勒采用了这种并行采购的政策(Hill & Jones, 2008)。
重要资料丢失组织外包重要职能，使他们与客户直接接触，可能会失去重要的竞争信息，从客户的反馈。外包和外包公司之间良好的沟通流程可以防止这种信息损失(Hill & Jones, 2008)。
有时，公司必须与外包公司分享重要的机密信息。它可能会导致公司为了实现供应链运营效率而共享的有价值的信息泄露。
结论
战略外包正日益成为企业整体战略的重要组成部分，作为增加产品和服务供应、开发新市场和利用技术在供应链的各个合作伙伴之间进行有效整合的一种方式。在这些产品生命周期缩短、技术能力持续时间缩短的动态环境中，战略外包不再是战略选择，而是组织的必需品。许多跨国公司有多个联盟，有些是全球性的，需要与众多合作伙伴协调。企业也发现了与竞争对手合作的好处。
战略联盟是当今竞争激烈的商业环境中不可或缺的工具。企业再也负担不起临时组建和管理联盟的方法，也再也无法依赖少数有才华的联盟管理者。对联盟管理工具和战略的新见解，重点是:利用与合作伙伴的差异来创造价值，处理使合作关系成功的内部挑战，管理与竞争对手联盟的日常挑战。
本文由Srinivas Challapalli撰写索麦亚管理学院。
