为卓越运营而改变领导:丰田之路

卓越运营有很多定义。根据这样一个定义，卓越运营是“当每个员工都能看到流向客户的价值，并在它崩溃时修复它”(凯文·达根，2007)。该定义解释说，当员工能够将运营绩效与业务流程联系起来，并且有足够的能力在没有主管干预的情况下解决任何问题时，就实现了卓越运营。

卓越运营最初只与制造业相关，但现在已应用于各个行业。已经设计了几种模型以实现卓越的操作。这些模式包括业务流程再造、全面质量管理、六西格玛和精益制造。在运营中应用这些模型的公司取得了比以前更好的业绩。

接下来的问题是，如果所有这些信息都是公开的，那么所有公司不都应该实现卓越运营吗?这意味着所有公司都应该成为市场领导者。考虑到美国的汽车行业，这个问题就可以回答了。在福特、通用汽车和克莱斯勒(克莱斯勒因与德国戴姆勒合并失败而被剥离)等现有巨头的市场中，丰田进入较晚。

丰田利用其丰田生产系统实现了卓越的运营，开始了在美国汽车行业的成功之旅。在对模型进行了大量研究以实现卓越运营之后不久，其他公司实施了自己的模型。福特生产系统、克莱斯勒操作系统和通用汽车全球制造系统等系统应运而生。理想情况下，所有公司都应该从实施中获益。但这并没有发生，丰田的利润在飙升，而其他公司却不得不遭受亏损。

到2007年3月，丰田的净收入为130亿美元，而竞争对手通用汽车亏损超过120亿美元，福特亏损20亿美元。两家公司在实施新系统后确实有所改善，但与丰田的水平不同。因此，运营卓越转化为业务价值创造的假设是不完整的。

丰田更换领导层

丰田的成功不仅与丰田生产系统有关，还与它的发展方式有关。丰田与其他汽车制造商的不同之处在于员工如何参与提高质量。Ken Kreafle曾在丰田公司乔治城工厂的油漆车间工作。他解释了传统美国管理方法和丰田管理方法的一个主要区别。丰田公司的一位高级经理要去参观他的工厂。他指示员工挑选出喷漆效果最好的汽车，并在工厂里单独标出，向高级经理展示。在美国，向经理们强调最好的作品以取悦他们的质量是很常见的。

然而，在丰田，事情以不同的方式运作。肯被告知高级经理对最好的油漆工作不感兴趣。而是随机选择了一辆不是由肯的团队选择的车，团队被问及他们在哪里发现了故障。整个团队检查了汽车的每个部分，并贴上了问题的便利贴，直到他们没有发现任何进一步的故障。然后，他被问到是否知道这些错误为什么会发生，以及他认为将来如何预防这些错误。这个活动给高级经理留下了这样一个印象:团队控制着工作，并且有能力改进系统。

这是丰田生产系统所遵循的变革领导哲学，使其领先于竞争对手。帮助丰田实现卓越运营的不是体制，而是领导层的变革。丰田对员工进行培训，让他们了解如何在运营链中创造价值。每个员工都控制自己的生产部分，并有能力改进系统。

变革领导力是如何灌输给丰田的每位员工的?

丰田的所有经理都相信观察的力量。在任何员工可以参与改进过程之前，一般的期望是他应该很好地了解现有的产品和过程。鲍勃•达利斯是丰田公司一位经验丰富的美国新员工，他将领导丰田公司的一个工厂。在最初的几周里，他要接受一个训练项目。他被介绍给迈克·高桥，后者将传授这项训练。前六周，达利斯只观察了丰田的生产情况。到第六周，达里斯和他的同事建议在个人任务上修改25处，在工作重新分配上修改75处。在对Dallis进行了12周的变化领导观察法培训后，仍然比95%的操作可用性目标低5%。

随后，他被带到日本，观察公司母公司的变革管理。在Kamigo工厂的3天内，他在工厂团队的帮助下提出了50项修改建议，并实施了35项。

达利斯接受培训的方式，和组织中每一位领导者接受培训成为变革领导者的方式一样。从cxo的下属到cxo的各个级别的领导者都接受过变革领导力的培训。

结论

丰田的经理们至少要花20%的时间在流程改进上。他们自己不应该孤立地这样做。相反，他们被训练去观察、学习，然后在车间员工的帮助下实施变革。在最初的六周内，Dallis就在一家工厂达到了90%的可用性。

丰田的管理人员每天都在每个工厂进行这样的操作改进。这种变革领导的理念是帮助丰田实现卓越运营的原因。正是这种文化本身帮助他们在竞争中保持领先地位，尽管每个公司都采用类似的生产系统。

丰田卓越的运营水平使他们有可能以其成功的混合动力汽车普锐斯彻底改变汽车行业。丰田普锐斯，变成了3^{理查德·道金斯}代，估计超过其今年的销售预期。据估计，仅在美国的销量就可能达到2.5万辆，而不是丰田预期的2.2万辆。因此，丰田不同于竞争对手的不是卓越的运营，而是它如何通过改变领导层来实现这种卓越。

本文由LBSIM的Varun Arora撰写。

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