公司如何决定什么时候生产，什么时候外包?
采购已经成为提高组织经济绩效的最有力的方法之一。这导致更加强调的概念战略采购，采购和外包是其中的两个组成部分。采购定义为从组织外部来源采购产品和服务。外包另一方面，是指将整个业务功能的管理和/或日常执行转移或分包给外部服务提供者。
外包是指公司将部分内部业务或流程委托给第三方的过程，第三方有能力比母公司更好地履行职能，而且成本更低。因此，外包是基于对专业化的持续推动。外包业务包括:簿记、商务咨询、数据录入、校样阅读和编辑等。
例如，汽车制造商需要各种各样的螺母和螺栓。公司可能不会自己制造这些部件，而是将生产外包给其他专门生产螺母和螺栓的公司。通过这种策略，汽车制造商可以专注于其核心功能，如设计汽车和发动机，同时以低成本获得高质量的较小部件。
人们对外包的态度不一——上世纪90年代，大多数公司开始将生产外包。尽管他们最初成功了，但很快就遇到了困难。耐克的外包生产政策使其在20世纪90年代以每年20%的速度增长。然而，2001年耐克报告利润意外下降，原因是一些产品的库存增加和其他一些产品的短缺。
到目前为止，还没有一家公司能够设计出一种万无一失的外包成功方法。这仍然是一项必须根据若干影响因素作出的战略决定。
外包的好处:
专注核心竞争力:公司通常会把不那么关键和非核心的职能外包出去。这使得它有资源专注于自己的专业领域。
获取外部知识:外部供应商是各自领域的专家，为改进产品和流程提供投入。
通过规模经济节省成本:战略外包(将关键部件的制造外包出去)可以为公司节省成本，因为供应商可以通过汇集许多买家的订单来实现规模经济。沃尔玛近85%的商品是在国外生产的，其中大部分是在中国。沃尔玛销售的价值约150亿美元的商品是在中国制造的。这些中国供应商能够提供令人吃惊的降价。例如，当沃尔玛找到一家中国工厂大量生产带有7英寸LCD屏幕的便携式dvd时，其价格下降了一半。
风险汇聚:第三方供应商面临几个买家的总需求，这通过风险汇集效应降低了不确定性。
增加了灵活性:外包使公司能够更好地对消费者需求的变化做出反应，并更快地获得新技术和创新。
减少资本投资通过外包，公司不需要投资于所有的功能。此外，服务提供商可以随时进行必要的投资，因为其成本由许多买家隐性分担。
外包的风险和劣势:
竞争性知识的丧失:将关键部件外包给供应商可能会导致竞争优势的丧失。当一家公司将业务外包给同一家供应商时，一家公司的专业知识可能会转移给竞争对手。当IBM在1981年进入个人电脑市场时，它将其组件的制造外包给了英特尔。IBM在三年内取代苹果成为最大的个人电脑供应商．然而，像康柏这样的公司通过使用与IBM相同的供应商很快就进入了市场。
运输成本增加:如果客户和供应商之间的距离很大，交付成本可能会大幅上升。
失控:外包将生产的控制权转移给第三方。这样客户就失去了对生产的直接控制。
创造未来竞争:如果核心竞争力被外包，供应商将来可能会变成买家的竞争对手。这是英特尔面临的问题。英特尔在面临生产短缺时，将其核心竞争力芯片生产外包给了AMD。几年后，AMD开始生产自己的芯片。
相互冲突的目标:买方和供应商通常有不同的目标。买家希望通过外包获得更大的灵活性，并根据不断变化的需求调整生产率。相反，供应商希望从买方购买固定数量的长期承诺。
与第三方供应商关系不佳:有时，客户和供应商之间的不良关系可能会导致特定的外包交易失败。原因可能是沟通不畅、文化不适应和缺乏信任。
购买/决策框架:
企业必须做出的最具战略意义的决定之一是，哪些是内部生产，哪些是外包。要做出最好的决定，有几个因素必须权衡。购买/做决定涉及到一个权衡．通过生产而不是购买，公司面临着失去替代资源、设计灵活性和技术创新的风险。同样，购买产品而不是生产产品可能会导致竞争优势的丧失和高昂的交易成本。作出决定时应考虑以下几个方面:
1.企业知识、能力和产品类型的独立性
公司外包给外部供应商主要有两个原因:1)容量依赖:该公司拥有生产部件所需的知识和技能，但由于没有必要的能力而将生产外包。2）对知识的依赖:该公司不具备生产零部件所需的知识和技能，因此将业务外包给有能力的第三方供应商。
例如，丰田拥有生产发动机的知识和能力。因此，它所有的发动机都是在内部生产的。它拥有知识并设计其所有组件。但这取决于供应商的生产能力，70%的零部件都是外包的。它在汽车电子系统方面依赖于外部供应商的知识和能力。
有必要彻底了解产品及其架构，以便确定生产什么和外包什么。这里的产品可以分为两类:
产品 |
依赖知识和能力 |
知识独立，能力依赖 |
独立的知识和能力 |
模块化 |
外包有风险 |
外包是一个机会 |
外包将降低成本 |
积分 |
外包有风险 |
外包是一种选择 |
生产应该保持在内部 |
2.核心竞争力和战略规划:
为了生产商品和服务，一个组织必须进行广泛的活动。在所有的活动中，会有一些公司比大多数其他组织表现得更好。这些技能、人才和能力是企业的核心竞争力，是企业发展的标志独特的优势．根据常识，核心竞争力是指企业内部应该进行的活动。
其他非核心职能应外包给外部服务提供者，对他们来说，这些活动是他们各自的核心能力。耐克是运动鞋行业最成功的公司之一。其核心竞争力是鞋的设计和销售。因此，它外包了几乎所有的制造活动，转而专注于研发、营销、销售和分销．
3.最低成本合计
公司可以选择在内部生产或外包生产，无论哪种方式成本最低。例如，为了降低成本，波音公司外包了梦幻客机70%的生产．外包的增加可能降低了一些部件的成本，但重新设计成本的增加和昂贵的延误抵消了这一成本。
结论:
外包本质上是一个商业决策。考虑到当今时代生产的商品和服务的复杂性，我们显然不能没有外包。世界上很少有公司有能力和能力在制造产品的每一项任务中都表现出色。的确，一些公司在外包某些业务时遇到了困难。例如,戴尔最初将其服务台服务外包给了印度。然而，在投诉客户听不懂印度人的口音后，戴尔不得不将其业务外包到美国。这些例子应该被视为学习阶段。
任何新思想的实施，都需要一定的时间才能掌握并有效地实施。从这个特殊的案例中，世界已经了解到，在外包过程中不仅需要考虑技术和财务可行性，而且还需要评估文化方面。
如果实施有效，外包可以帮助企业取得实质性的成果节约成本，提高效率．通过仔细规划和评估所有可能影响情况的参数，可以避免风险。未能预见潜在的陷阱将导致公司亏损。外包中最重要的方面是确定哪些业务活动要外包，哪些要保留。为了做出正确的决定，公司需要确定自己的核心竞争力，并确定哪种选择成本最低。购买/决策也可以基于公司的能力，以及产品是模块化的还是整体式的。
本文由NITIE的Rubayet Chakraborty和Ahana Chakraborty撰写。
