供应商细分案例
在过去的几十年里，高效的供应链管理已经成为股东和客户价值创造的关键组成部分。有效的sc越来越受买家驱动;从了解买家的需求开始，然后通过供应链向后工作。其影响现在可见，供应链管理甚至被称为“需求链管理”。但是，过分关注通过提供多种变体来满足客户会成倍地增加供应链成本，特别是当组织试图同时实现响应性时。
为了满足响应性和多样性的双重挑战，多年来已经发展出许多技术，例如
- 延迟策略(戴尔完善)
- 交叉对接(许多领先的零售商)
- 免运费(亚马逊的做法)
所有上述提到的都是实现“大规模定制”的手段，即以与大规模生产相同的成本为最终消费者提供定制服务。这种产品背后的驱动因素是将客户细分为集群，也称为市场细分。
市场细分对于大规模定制是至关重要的，因为产品具有竞争性定位，以满足特定的需求。(一个经常被引用的例子是下面给出的戴尔网站)
(随着层次结构的深入，类别会进一步划分)。
但日益增加的成本压力，正迫使企业将目光超越客户细分，转而利用供应商之间的相似性。客户需求日益复杂;但B2B市场要求可预测性、速度和可靠的交付。组织现在开始意识到可以从价值链的供应端获得巨大的竞争优势。
实际上，在需求端被利用的异质性也可以在供给端被复制。产品和客户细分可以根据供应链中消耗的资源在内部定义，而不是反过来。
这种细分的含义可以如下-
- 基于常见成本驱动因素和资源消耗的产品细分
- 根据产品生命周期的不同阶段而不同的细分
- 基于供应链独特需求的渠道分割
- 监管要求导致了供应链中独特的流动
这可能导致基于物流上不同的消费者/产品进行分类。
尽管削减了供应商基础，增加了供应商层级，但供应商数量仍在增长，这使得供应商关系的维护难以管理。下面的表格展示了公司日复一日处理的极端复杂性。
公司 |
大约供应商数量 |
通用电气(General Electric) |
30000年 |
波音公司 |
20000年 |
日立 |
13000年 |
通用汽车(General Motors) |
30000年 |
系统科学地认识供给侧异质性，可以简化供应商评估过程，为供应链中因冲突而产生的混乱局面带来秩序。因此，供应商集团(原材料供应商、中间商、制造商和买家)之间以交换为目的的结盟有利于建立长期关系。
许多公司已经认识到集群供应商的优势(参见下表)
公司 |
聚类系数(s) |
摩托罗拉 |
产出能力 |
福特 |
地理上减少库存成本/交货时间 |
本田 |
成本，质量，交货 |
目标 |
数据共享的开放性 |
戴尔 |
产品需求可变性 |
但有研究认为，供给分割的水平还很初级，有潜力产生巨大的效益。这可以用一个简单的例子来解释(在下一页)——可以假设供应商的独特特征类似于市场细分中的消费者特征。基于产品的更精细的特征和复杂的关系特征可以用于现实世界中的细分。
汽车零部件采购经理有三种选择
选择 |
独特的特性 |
选择价格合理且非常可靠的供应商 |
速度 |
或供应商谁提供最好的质量组件(可能是高级模型) |
个性化 |
或提供最低价格但交货日期不可靠的供应商(低端型号) |
成本 |
可用于供给侧细分的逐步方法如下
一旦列出了选项，就可以根据供应商兼容性和整个价值链的成本，将最可行的选项归零。然后，可以通过咨询零售商来决定所提供的SKU变体。可以选择各种kpi，并用于供应商评估和选择，以补充系统。
这能提高采购效率吗?
企业作为供应链中的焦点，从自身的角度可以影响价值链。通过上一节所述的供给侧细分，企业可以做出更高效、更快的决策，为消费者提供更好的定制服务。可以利用供应商满足不同需求的独特特性，在采购中获得范围经济。这将减少供应链中的浪费库存，并对组织的底线产生重大影响。由于细分可以减少向相似合作伙伴提供的渠道利益的差异，也可以减少后续的冲突。这种差异的减少将使供应商意识到，他们是由于他们所拥有的特定特征而被选择的。这可以增加对公司政策的遵守，并可以成为减少困扰采购部门的交易成本的主要动力。对供应商的保证和由此产生的相互信任可以降低质量成本，实现双赢。
本文由IIM勒克瑙的Rohit D撰写
