发展非等级领导:从命令到协作
大多数公司的系统中都有非常严格的领导等级制度。这为管理者提供了持续发展的空间，也为企业提供了发挥自身优势的空间。然而，对于那些旨在实施新战略的公司来说，它们需要可持续的、有能力的领导。这只有在高度动态的环境中才有可能，在这种环境中，创新超越了分层领导结构。这样的环境为员工提供了机会，无论他们的级别如何，并通过协作和参与式领导帮助推动公司进入一个制高点。
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最近，在许多企业和非营利组织中有一个明显的转变——从更传统和等级的领导模式向改善与他人关系的协作领导模式过渡。这种类型的领导寻求让其他人参与决策，具有很强的道德，并确保员工的职业发展以及更好的工作生活质量。
企业领导层现在由自上而下管理企业的经理们主导。在早期，两次世界大战的影响是非常明显的，因为组织等级结构的设计类似于军队，有广泛的等级结构，通过规则和流程建立控制。对权力、地位和金钱的渴望，在1956年威廉·h·怀特的经典著作《组织人》和1955年斯隆·威尔逊的《穿灰色法兰绒西装的人》中得到了很好的体现。
在20世纪后期，股票市场的短期性质，导致商业领袖关注短视的收益，而忽略了长期增长。这不仅表现在像安然(Enron)和世通(WorldCom)所暴露的道德败坏那样的恐慌中，也表现在华尔街的崩溃中。因此，人们开始怀疑企业领导人在构建可持续发展机构方面的能力，因为他们以自我为中心，目光短浅。
有没有想过，无论发生了什么，可能都出了什么问题?传统等级制度的失败可能是正确方向上的答案。如今，大多数员工根本不会对命令式的领导做出反应。新一代的劳动力不愿意排队等待晋升，寻求更多的机会。他们更关注的是工作满意度，而不是他们有权获得的金钱利益。在许多公司，员工的动力来自于组织的使命和价值观。充满活力的领导者更关注客户。等级分明的领导者只着眼于眼前的目标，而忽视了更大的图景。联合利华(Unilever)首席执行官保罗•波尔曼(Paul Polman)就是一位言行一致的领导人。他表达了自己的观点:“我不为任何股东工作。 I only work for my customers."
下班后，领导者更关注员工与组织使命、愿景和价值观之间的一致性。这有助于赋予领导者权力，并使他们通过组织内的协作来发挥作用。
这些协作型领导者的以下特征有助于他们有意义的无等级领导实践:
听他们需要专注地倾听别人。他们需要接受性地倾听显性和隐性的内容。倾听自己内心的声音同样重要。在此期间的反思有利于成长和进步。
调整:让员工与公司的使命保持一致是至关重要的。在跨国组织中，员工更关注当地文化，而不是公司的工作文化，因此协调就变得更加复杂。
听:强生公司是一个令人震惊的例子，该公司的组织完美地协调了员工，从而指导他们与公司目标保持一致。传统的等级领导已经被证明是不合适的，它从来没有能够解决工作场所的偏差。勤奋的员工使他们对组织的更大利益负责，这比他们个人的利益更重要。
授权当前位置等级领导行使权力的方式是通过命令和完全控制下属。相反，非等级制的领导特征使领导者能够通过在不同的职位上赋予不同的领导者权力来控制职位。因此，每个级别的领导者都制定了优秀的工作标准，让其他人在有利和协作的氛围中效仿。这种高质量工作带来的满足感，超越了个人主义和短视的收益感。
服务新一代的领导者相信，除了有形的工作表现外，员工还有一种内在的价值。因此，他们虔诚地致力于公司内每一位员工的成长。领导者应该意识到培养员工的专业和个人成长的内在责任，当然这是在他们的权力范围内。客户满意度和目标明确的员工成为可持续竞争优势的关键。
协作:领导者需要有说服力，说服他人采取行动，而不是利用他们的地位权威进行强制。这方面提供了一个非常清晰的区分传统的威权领导模式和协作领导模式。说服的重要性，而不是胁迫已经证实了宗教社会的朋友，贵格会，英国。组织内部、与客户和消费者以及与供应商的协作是持续解决方案和服务的先决条件。
一代智能:在社会和文化背景下，通过理解自己和他人的生命历程、家庭和社会历史来反思和行动的能力。它需要领导者把自己放在不同年龄或不同时代的人的位置上，同时努力寻求可持续的解决方案。
流程总结-从命令到协作:
商业问题复杂性的不断变化的性质显示出组织和个人在解决它以获得持久结果方面的无能。这导致了在组织内需要一个更具协作性和连贯性的、多样化和创新的领导。
以下措施将有助于转型:
1.团队合作和团队建设
2.强反向反馈机制
3.强大的法律合规和投诉处理机制
4.良好的绩效管理基础
5.奖励和认可(不时给予表现出色的员工)
6.与团队进行头脑风暴会议，以便做出决定
7.强有力的向上和向下沟通(透明流程)
8.建立积极友好的工作文化
9.工作时间和工作操作的灵活性
10.为员工提供社交网络和社交机会。
本文由马尼帕尔TAPMI的Rajesh Prasad撰写
