为什么绩效管理如此困难?

让我们面对现实吧。管理人员不是一件容易的事。自从20世纪初弗雷德里克·泰勒发表科学管理的原则这本开创性的专著旨在提高车间工程师的效率，但经理们一直在发明和改造新的管理系统，以最大限度地发挥员工的作用。虽然这些系统中的一些确实像预期的那样工作，但近70%的绩效管理举措却一败涂地(McCunn, 1998)

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这引发了一些有趣的问题。为什么这么多性能管理的开始失败了?为什么组织必须在胡萝卜和大棒之间做出选择来激励他们的员工?最重要的是，有没有其他更好的方法?

为了回答这些问题，让我们分析一下人力资源经理进行绩效管理的方式。大多数系统的基本假设是，人们需要外部驱动才能在工作中发挥作用。大棒提供了必要的推动，而胡萝卜则是诱人的拉动。然而，并不是所有的任务都是通过这个系统完成的。假设维基百科的贡献者在幕后努力工作，以确保网站不断更新和编辑。他既不需要胡萝卜也不需要大棒来扮演自己的角色，因为他觉得这份工作本身就很有趣。同样，你和我每天在办公环境之外执行的大部分任务本身就很有趣。园艺、听音乐、集邮以及许多其他爱好:它们既不能给我们提供任何金钱回报，也不会因为不做而受到任何惩罚。更糟糕的是，研究表明，如果坚持这些爱好有外部奖励，我们就不太倾向于坚持它们。(Deci, 1971)然而，我们可以花费数小时甚至数天来完成这些任务。 So what makes them so inherently interesting?

畅销书作家兼记者丹尼尔·平克提出了一个描述内在动机如何起作用的模型。根据Pink的说法，如果人们能够充分控制如何执行任务(自主性)，如果他们有机会更好地完成任务(精通性)，如果他们能够将任务与更大的总体目标(目的性)联系起来，他们就会发现任务本身很有趣。

内在动机的驱动因素(Pink, 2009)

我认为，如此多的绩效计划失败的原因并不是因为不正确的度量标准或不恰当的实施，而仅仅是因为它们基于一个假设，即组织中的每个人都需要外部驱动才能执行。员工不应该享受他们的工作。事实上，这被认为是无聊的，他们不得不牺牲自己的时间和精力来完成他们的工作。我们把金钱奖励称为“补偿”，以弥补所遭受的“损失”，这有什么奇怪的吗?

我建议建立一个基于内在动机而非外在动机的绩效管理系统。为了让这个系统发挥作用，人力资源经理需要做三件事。首先，需要设计组织中的角色，以便在所有级别上都有足够的自主权。其次，奖励方式需要重新定义。最后，招聘工作应该集中在找到合适的人。

重新设计的角色

在任何组织中重新设计角色以使其具有内在趣味的关键在于允许每个级别都有足够的自主权。这包括将决策下放到基层。Semco SA的首席执行官里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)采纳了这个想法，并付诸实践。他从组织中取消了所有的工作描述，而是允许每个员工设计自己的工作描述。这使得他们可以根据自己的意愿承担或多或少的责任。在Semco SA，每个员工都是自己的主管。传统的金字塔等级制度已经被抛弃，取而代之的是只有三层的循环等级制度，每一层都有绝对的自主权，因为没有人需要向谁报告。(Semlar, 1993)这种方法有效吗?你来评判吧。在重新设计和重组的努力之后，Semco SA以惊人的年增长率从1982年的400万美元增长到1993年的2.12亿美元。

重新定义奖励

一旦角色被重新定义，就需要处理奖励的棘手方面。诀窍是把钱从桌子上拿走。如果奖励是焦点，动机就会从内在转变为外在，就像之前提到的，这会导致动机丧失。人力资源经理需要确保薪酬的内部和外部公平。这是不言而喻的，因为公平的工作需要得到公平的奖励。其次，基本工资要高于市场平均水平。从长期来看，这已被证明可以降低成本，因为支付更高薪酬的公司能够吸引更好的人才，减少人员流失并提高生产率(阿克洛夫，耶伦，1986)。最后，与奖励挂钩的绩效指标应该适度，并与个人和组织绩效挂钩。这降低了员工试图“游戏”系统的可能性。除了高于平均基本工资之外，适度的奖励将把重点从与绩效挂钩的薪酬转移到绩效本身。

正确的招聘

在角色和奖励到位后，人力资源经理的职责就是确保合适的人才被输送到管道中。不是每个人都能在无人监督的环境中工作得很好。有些员工需要上级的明确指示才能更好地完成工作。我们的目标是让那些能够自我激励、能够为自己设定目标、能够在一个无结构的、自主的环境中工作的人加入公司。这些人不需要别人监督他们，管理他们的表现。他们能够为自己设定大目标，并一次又一次地实现它们。

总之，作为人力资源经理，我们需要重新评估我们在组织中管理绩效的方式。如果我们明白工作不一定是苦差事，并且能够重新设计角色，重新定义奖励和雇佣权，绩效管理就不再像以前看起来那么困难了。

本文由来自SCMHRD的Royston Vaz撰写。