SEMCO SA -致力于参与式管理模式的组织
SEMCO SA是一家由创始人Antonio Semler的儿子Ricardo Semler管理的公司。本文探讨了SEMCO SA与所有其他组织的不同之处。该组织采用参与式管理模式。这一模式的灵感来自于b.l.戈尔的领导榜样。虽然这种模式非常成功，很有影响力，也很有名;到目前为止，还没有其他组织能够成功地复制这种模式。该模型有各种关键点，以及为什么没有组织能够成功地实现它并使其为他们工作的具体原因。
SEMCO s.a.．
Semco SA最初是一家造船公司，现在生产洗碗机，数字扫描仪，银行和环境服务等2000多种产品，管理沃尔玛，家乐福等跨国公司的非核心业务。
Semco拥有3000多名员工，流动率仅为1%。工人们自己定工资，分享公司利润，雇佣和解雇自己的经理。员工们说，他们的理念是建立在参与和参与的基础上。他们从不安定下来。他们发表意见，寻求机会和进步，说出他们的想法。他们从不认为自己只是公司里的一员。
今天，SEMCO是世界上最有趣的公司之一。它没有职位，没有书面政策，没有人力资源部门，实际上也没有总部。每六个月就有六名高级管理人员放弃CEO的头衔。没有师兄师弟之分，每个人都是同事。员工决定自己的工作时间。在SEMCO，每个员工都知道彼此在做什么，每个人都会收到一份财务报表的副本，为了了解财务报表，如果他们愿意，他们可以参加课程。下属通过投票选出他们的经理，并根据公开公布的结果对他们进行评估。所有的会议都是自愿的，头两个到场的人将获得董事会的席位。
SEMCO今天在整个组织中采用自治团队的理念。在这里，员工们通过投票来雇佣和解雇工人和主管。整个SEMCO根本没有任何政策文件。它唯一的手册有20页长，里面全是漫画。
的见解
六名顾问之一、SEMCO创始人之子里卡多•塞姆勒(Ricardo Semler)坚定地表示，工作的目的不是为了赚钱。工作的目的是让员工对自己的生活感觉良好。SEMCO公司的所有掌权者都放弃了自己的控制权，但SEMCO公司的员工却能控制自己，并以一种富有创造性和生产力的方式工作。SEMCO的员工唯一要做的就是履行他们对自己和同事的承诺。
这种参与式管理模式的灵感来自于比尔·戈尔的领导模式，他是W·L·戈尔联合公司的创始人，被认为是第一个尝试在工作场所给予自由的人。
在SEMCO，自我评估和设定目标的责任完全在员工身上，而不是其他人。
以下是一些原则，来自于参与式管理的SEMCO模式，以及里卡多•塞姆勒(Ricardo Semler)所著的《Maverick》和《七天周末》
- 仅仅努力工作是远远不够的。一个成功的企业并不意味着员工必须早出晚归。对于任何员工来说，要想更接近财务天堂，流汗从来都不是必须的。因此，努力和结果从来不是成正比的。
- 工作的数量永远不能比工作的质量更重要。以工作量来衡量自己的员工，往往会被排除在晋升、加薪或获得奖金的机会之外，无论他工作的时间是16-18小时。
- 任何改变，无论是高层的调整，还是结构的重组，抑或是简单的改造，都不能作为有效时间管理的借口。
- 永远不要害怕委托别人，你不可能事事都自己做。学会放弃权力，才能得到更多的权力。永远不要害怕被取代，每个员工都是独一无二的，只要他在工作中有效地证明了自己的价值，在同事的眼中，他就永远不会被取代。
- 所有的员工都是一个大家庭的一部分。如果有人迟到十分钟就缩短休假时间，或者在员工回家的路上搜身，或者核实一直在公司工作的人的开支，这些都是缺乏信任的做法。信任是任何牢固关系的基础，而这正是大多数组织所缺乏的。当亲戚晚饭后离开家时，我们会搜查他们是否偷了我们的东西吗?总有一些人会利用你对他们的信任。但他们很少，正因为如此，你不能不信任其他人。
- 障碍需要被打破。员工应该有自由在任何时候走进任何同事的房间，穿他们想穿的衣服，偷听与他们无关的谈话，任何事!毕竟这是一个家庭。
- 如果员工是委员会的一员，应该让他们相信，他们不会因为坐在老板面前说的话而被解雇，无论是在委员会期间还是之后。公司应该言出必行。否则，如果真正拥有想法和意见的人生活在恐惧之中，他们又怎么会有诚实的想法和意见呢?
- 无论是老板还是下属，都应该一视同仁地对待老板和下属。人人平等。每个人都是朋友和家人。
- 规则会让适应性和创造力受到考验。没有任何组织能离开它而生存。没有水它也许能生存，但不能肯定。追求战略上的一致，而不是充满政策和规则的圣经。你想让员工为公司的发展而工作还是为公司的生存而工作。如果你要找的是后者，那就找机器人，而不是人。
- 为了使利润分享成功，员工的参与是一个先决条件。
- 如果做得好，轮岗对每个人都有好处。他们开始知道桌子的另一边发生了什么事情，以及当我们坐在桌子的另一边时，我们对它的反应。它使组织去人格化，鼓励多样性和团结。
- 当人们被允许选择自己的老板时，他们不会选择与自己志趣相投的人。这是因为选择一个可以确保短期收益，但最终是团队的表现确保他们的薪水或利润。
- 将组织金字塔替换为圆形。金字塔是刚性和约束的。让自由统治吧。选择一个圆形的金字塔。Semco有三个圈子——顾问的内圈，合伙人的中圈和合伙人的外圈。
- 在这些圆圈中，有代表不同业务单位或团队的三角形。
- 就会议而言，无论谁来，都要准时开始，并决定在什么时候结束。和每个人一起审阅议程，不要有任何秘密，如果有什么事情会拖会议的进程，就把它委派出去。任何会议都不应超过2小时，避免图表、表格和透明度。千万不要关灯。尽可能多地召开会议，就像打个电话或在走廊里交谈一样。尽量避开会议厅。
所有这些看起来都与传统的组织模式相去甚远。它也可能看起来像一个完美的灾难配方。然而，这种模式是有效的，而且确实产生了极好的结果。SEMCO的收入增加了好几倍。员工们对他们的工作非常满意。不仅员工自己，他们的家人也注意到了他们身上的积极变化。压力水平和沮丧指数急剧下降。人们喜欢每天早上来办公室。
在这方面，里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)喜欢分享的一句话是:“不久前，我们一名员工的妻子来见我们人力资源部门的一名员工。她对丈夫的行为感到困惑。她说，他不再对孩子们大喊大叫，他会问每个人周末想做什么。他不再是以往那个脾气暴躁、独断专行的人了。女人很担心。她想知道我们对她丈夫做了什么。我们意识到，随着SEMCO变得越来越好，他也变得越来越好。”
有趣的是，如果这种模式如此成功并产生如此出色的结果，为什么不是所有的组织都采用这种模式呢?
原因可能有很多。但有两个主要原因将永远是普遍的。第一，害怕改变。许多管理人员认为SEMCO经历的变化有点过于极端，甚至在当前的全球环境下是不必要的。许多人认为，要取得同样的成功，没有必要采取如此激烈的措施。其次，当权者不愿让出权力。自由和不专制是SEMCO的主要特点。在这里，老板和下属没有传统的划分和界限，都是同事。对大多数老板来说，当老板是非常重要的。为了采用这种参与式的模式，关键是掌权者放弃他们的权力，给员工自由。 This letting go, is something no other organization has been able to do effectively though many have tried. Even if they do, at some point of time or other, the BOSS behaviour takes over and the model goes out the window. People need to realize that it takes time. Even SEMCO wasn’t able to come up with it, implement it, and prove itself overnight.
Ricardo Semler已经成功地在今天属于SEMCO集团的所有组织中创建了这个模型。他在所有的人身上都复制了这种方法，而且它们都非常成功。塞姆勒目前唯一担心的是，如果公司增长太快或赚了太多钱，这种模式可能会崩溃。
结论
总而言之，SEMCO已经做了一些事情并证明了自己的价值，这是没有人能够复制或复制的。今天，SEMCO是我们所有人的研究案例，但没有人能够实现它。如果有组织能让这种模式为他们所用，那就太好了。
本文由来自IRMA的Bhavi Patel撰写。
