“接班人计划”——挑战一个人力资源经理
在当代,由于竞争激烈的环境中,它已成为组织必须做出决定,给他们在竞争对手可持续的竞争优势。声音和有效的决策有才华和能力的人需要在高级和重要的位置在一个组织。
沃伦·g·班尼斯的名言“伟大的事情是,有才华的人相信,他们将完成他们。因此,识别人才,给予他们适当的设施(如培训、能力建设等),让他们动机对组织在今天已成为重要的上下文。继任计划可以被理解为识别和开发员工,使他们愿意组织中的关键职位。
背景
传统上,组织层次结构或机械结构;的职业计划是长和员工乐意呆在一个组织。工作环境稳定,员工有权定期促销活动与某些激励措施。
与时代的变化,在当前的场景中,组织的工作方式变化很大。今天公司有持平或有机结构。命令链大幅减少如下公司现在合作的团队运作风格。同时,员工现在不坚持一个公司,得到更好的待遇、角色等他们准备换公司。企业也在不断寻求挖走员工“天才”的关键角色在他们的组织。
所面临的挑战
今天给动态环境公司工作。识别、开发和保持一个员工已经成为更重要的是今天。
某些关键的挑战出现的今天,人力资源经理
- 如何为未来工作岗位的计划时,可以是一个特殊的工作可能不存在的情况下在不久的将来?
- 如何计划一个非管理层的角色?如一个5年的IT组织有经验的开发人员可能会对组织的未来非常重要的但希望继续作为一名开发人员。
- 如何保持员工内在动机,以便他/她仍然感兴趣目前工作和继续发展技能和能力,以便在组织准备采取“关键角色”?
- 如何确保员工准备在未来保持全球重要战略决策和文化视角。
人力资源的角色和责任
人力资源的角色在继任计划——制定继承发展委员会,评估和建议的员工,安排培训计划来提高竞争力和留住有才华的员工。
让我们来看看如何一个人力资源管理器执行他/她的职责,同时满足继任计划的挑战。
关注的角色而不是一个特定的工作/职位
一个人力资源经理必须确保员工选择谁正在准备未来,应该训练有素的各种各样的角色,而不是一个特定的工作岗位。这将确保员工整体能力发展。在未来,如果某个职位/后变得冗余那么训练有素的员工可以利用在其他组织中的关键职位。它还将确保培训成本的组织将不像训练有素的员工在排水将准备采取不同的组织中关键职位。
开发一个池的资源而不是集中在一些选定的资源
开发一个有才华的资源池,每个训练在各种能力和技能,将确保一个组织有一个足够数量的资源能够在组织的重要作用为短期以及长期的基础。同时,这解决了问题产生当一位才华横溢的资源离开一个组织有一个真空由于创建的,像现在的组织将池资源将准备采取关键的位置。
保持当前角色识别候选动机和感兴趣,清楚地传达他们的职业规划
一个人力资源经理必须寻找方法的“天才”员工保持积极性和对他现在的工作很感兴趣。除了货币奖励和其他福利,一种内在动机可以识别的成就像本月“雇主”,也“升值”证书等等。这是一个人力资源的责任,让员工充分了解有关职业规划的公司,不断采取的建议和反馈对于目前的工作由他/她。
根据赫兹伯格的两因素理论动力在工作场所,有某些因素缺失导致工作不满而不是de-motivation;虽然有其他因素的缺失导致de-motivation员工之一。
源:http://www.provenmodels.com/files/1e32874bce917e1675a62f04ca026232/motivation_hygiene_theory.gif
赫兹伯格激励理论在工作场所的两个因素
或工作内容因素的激励因素是重要的在工作场所——成就,以此来激励员工的工作,工作的内容,责任给员工,职业发展和职业发展。,保健因素或工作环境因素,使员工满意,公司的政策,监督工作,工作条件,工资给员工,人际关系,员工的地位和工作安全。缺乏这些因素的原因仅仅是不满但不是de-motivation。
一个人力资源经理的角色是不断寻找激励因素和使用那些试图激励员工。有一个激励员工将创建一个员工对公司的归属感和员工得到混合组织的文化和工作根据公司的使命和愿景。
保持员工训练有素,不断构建他们的能力和技能以便他们准备满足任何不确定的未来
一个人力资源经理必须不断的员工安排培训,记住未来的业务需求。这将确保“员工”是训练有素,准备接受挑战。随着全球化的到来,它现在已经成为重要的员工应该具备必要的技能,如在跨文化工作团队,了解不同国家的文化等。被训练识别正确的人在这方面是非常重要的。
可以开发各种能力框架来确定“正确”的人。一个例子可以表现和潜力矩阵。
上面的矩阵中显示了一个员工的潜力相比,表现他的展品。这样的框架允许组织比较一个员工绩效与他/她的潜力相比,这反过来,使他们能够纱布和计划,所有员工最适合未来的“关键”的角色和职责。
警告是一个组织不能严重依赖一个或其他能力框架。他们必须适应框架或模型最适合他们。
避免陷阱
人事经理是容易犯错误,如果他/她在继任计划不够细致。一些可能会犯的错误
- 给过于强调“技术”能力而不是团队建设和文化意识。
- “低估”一个潜在的雇员,而不是考虑他/她的未来。
- 没有计划一个项目旨在横向运动的一个员工,而不是只关注员工的向上运动。
- 给予员工相关培训,可能不需要或未来有帮助。
- 没有管理者和领导者,他们持有战略位置在一个组织中,继任计划的一部分。
- 不让潜在雇员认识到职业规划的计划。
结论
继任计划的组织是很重要的。一个人力资源经理必须非常谨慎和小心,规划未来。井计划继任计划将接踵而至,组织准备与能力领导人准备好未来的业务挑战和战略决策的关键。
这篇文章已经被Divyanshu撰写并从TAPMI Kaushal基肖尔。
