来自曼尼萨的管理经验——一个视角

一个满意的员工对一个组织有多重要?当你知道你所乘坐的飞机的飞行员几天前正在罢工，被迫返回工作岗位时，你会感到安心吗?你真的想买一个不满意的工人生产的产品吗?有一种观点认为，客户就是上帝，作为一个组织，客户是第一位的。

另一种思想流派说，相当公开地提倡“员工第一，客户第二”的政策。在今天的情况下，你认为哪个更相关更重要?在马鲁蒂工厂最近发生的Manesar悲剧事件的背景下，我们希望反思其中的一些问题，并阐明组织需要致力于其最重要资源的管理战略员工．

作品简介:

人力资源经理Avinash Dev的家人还没有接受发生在哈里亚纳邦Maruti Manesar工厂的可怕杀戮。这真的是一次性事件吗?不幸的是，这个问题的答案是否定的。2008年，Graziano Trasmissioni India Ltd.的董事总经理在一群被解雇的员工发生暴力事件后被殴打致死。可口可乐(Coca-Cola)这样的全球性大公司也无法逃脱劳工骚乱的愤怒。

Manesar的消息震惊了整个国家以及整个世界，他们一直将印度视为全球化世界的下一个大事件。Manesar事件的矛盾之处在于，人力资源经理是这次暴力事件中首当其冲的人。负责管理人力资源的人在这种厚颜无耻的行为中首当其冲。我们需要反省哪里出了问题吗?我们有什么理由为这种可怕的行为辩解吗?

好吧，这一切都归结为你如何管理你的资源，尽管是公司的工人或员工。这件事让我们意识到人力资源经理或人力资源部门对公司的重要性。在公司中有一种潜在的潮流，即人力资源只是另一个竖井，公司的一种形式，只是安排会议、安排讨论、管理招聘等。这一事件向我们展示了人力资源管理对一个组织是多么重要。在我们跟风指责印度之前，我们需要明白，这样的事件不仅发生在印度，而且发生在世界各地。

1969年，与世界上任何其他工业国家相比，美国经历了最血腥、最暴力的劳工史。这种暴力不仅受到工会对资方的限制，也受到资方对工会的限制。下面我们展示了2002年至2009年期间印度的工业纠纷数量和因此损失的人工日数。

显然，这已经成为制造业的一个主要问题，需要比以前更深入地研究。与其他国家相比，让我们分析一下印度的法律和劳动力现状。

劳工法:

令人惊讶的是，如果有人仔细观察，他会发现印度劳动法的制定很大程度上是为了适应工人的集体利益。例如，其中一项法律规定，超过100名员工的组织不能在没有政府同意的情况下解雇其工人，而政府很少提供这一点。甚至在美国的劳动法中也没有这样的规定。看看下面的表格，我们就能对印度、中国和美国的劳动条件有一个了解。

法律规定的执业	印度	中国	美国
标准工作日	9小时	8小时	8小时
遣散费用于解雇任期为5年的员工	10.7周薪	21.7周薪	没有一个
加班费	100％	50％	50％
最低工资(元/月)	29.9	182.5	1242.6
工作时最少休息	每5小时30分钟	没有一个	没有一个
加班最高限额	每年200小时	每天1小时	没有一个
解雇1人需要政府批准	是的	没有	没有
允许因裁员而解雇	是的，如果政府批准的话	是的，没有政府的批准	是的，没有政府的批准

管理经验:

人员管理是最近管理领域的流行语。工业，尤其是制造业，在了解劳动力动态和最佳谈判方式方面投入了大量资金。管理研究正受到人们的关注人力资源管理还有一个非常专业的部门，叫做雇佣关系(ER)．ER的核心关注是通过公平的就业实践和后代工作实现社会正义。在管理研究领域，新的交叉学科“产业关系”(IR)也受到了关注。

它涵盖了管理者和员工在工作场所关注的问题，包括工作场所谈判、管理策略、员工代表和参与、工会管理合作、工作场所改革、职位设计和新技能发展。这一策略的独特之处在于，为了代表员工的利益，企业关系专家通常会为工会工作。然而，他也可以在为雇主服务的人力资源管理部门为雇主工作。

组织文化:

另一个关键特征是，组织需要研究其工作场所文化，并建立一种适合管理层和工会集体目标的文化。组织文化正在慢慢地从个人主义的权威向集体决策系统转变。作为组织的一部分的感觉，在决策过程中具有包容性是管理层试图在文化中吸收的一些特征。其中一名员工在接受新闻频道采访时说“我们对他们不重要，他们对我们也没有义务。马鲁蒂只是让我们去工作，给我们钱。”

这表明工人的不满情绪正在发酵。这与管理层有很大的相关性，管理层必须从这句话中理解，对于每个工人来说，满意度来自不同的因素。一个工人X可能会从他所挣的工资中获得满足感，即使他被迫辛苦工作，而一个工人Y可能会从他的工作得到的待遇和尊重中获得更多的满足感，而不是他挣的钱。

动机模型:

管理，要处理工人必须了解他们，让他们为自己的利益保持动力。同样地，管理层必须采用方法来了解如何保持员工的积极性。每个人获得满足感的方式都不一样。管理人员需要采用一种技术，根据激励员工的因素来识别、分类和组织员工。

我们有不同的激励模型，如马斯洛激励模型，赫茨伯格2因素模型，帮助管理层了解员工的激励需求。

一旦组织确定并分类了他们的员工，它就会清楚地了解到组织需要做更多工作的因素。例如，考虑一家有100名员工的公司。如果它发现75名员工因受尊重程度而感到满意，25名员工因工资而感到满意，那么组织就知道它需要更多地让员工参与管理层的决策。他们觉得自己的包容性越强，就越倾向于忠于公司。

结论:

没有公司想要心怀不满的员工。这就产生了雪球效应，阻碍了整个品牌的发展，损害了整个品牌的声誉。在讨论了组织需要遵循的预测阻碍不满意的策略之后，政府的参与和帮助创建一个有利于业务的环境同样重要。最近发生的辛古尔、浦项制铁、曼尼萨尔等事件，玷污了我国“友好企业国家”的形象。

人们必须赞赏纳伦德拉·莫迪先生的敏捷，他的政府为企业繁荣提供了良好的环境。曼尼萨尔悲剧发生几天后，莫迪飞往日本，向他们介绍“古吉拉特邦”是一个有利的商业目的地。结果是，马鲁蒂工厂可能会转移到古吉拉特邦。古吉拉特邦以同样的方式收购了塔塔(TATA)生产纳努(Nano)的工厂，这已被载入史册。

今天，管理层以积极的态度看待集体谈判法是很重要的。有和没有的明显的阶级划分可能会演变成一种无法控制的局面。因此，识别这些阻碍活动的症状变得非常关键。在一个组织中，如果工会和管理层经常在一起，那么在追求共同目标的过程中，他们将互相补充，互相帮助。为了达到组织的目标，我们需要解决的就是这个理想主义的问题。

本文由NMIMS的Prashant Velagaleti撰写。

图片来源:http://hr.utmb.edu/relations/