绩效评估的步骤、方法及未来路向
“每年的这个时候，”迪安转向他的配偶说。
苏回答说:“期待会导致灾难。”
“这次我一定会一针见血。”
fastforwar。迪安坐在他的工作站，看起来憔悴，沮丧的表情刻在他的脸上。所有的信心都被粉碎了，失去了自我认知的动力。怀疑的种子在他的脑海中播下，萌发成对自己能力的质疑，辞职的选择在他的脑海中盘旋。
绩效考核对吧?!在不同员工的职业生涯中，我们见过多少这样的例子?对每个组织来说，衡量员工的表现都是一项至关重要的任务，而这也会悄悄地造成损失。这种方法，是工业革命繁荣以来进行的一种需要，也是一种无声的杀手。什么是绩效考核?让我们更深入地研究这一现象。
图片:pixabay
根据明确的基准对个人表现进行客观评估，以衡量员工在实现组织目标时所带来的生产力水平。这一过程衡量了组织中每个人的相对表现，并相应地奖励或惩罚他们，这与工作分析交织在一起，形成了这一活动的基础。以晋升奖励员工，增加工资，找出他的弱点和优势，填补能力差距，这些都是绩效评估方法的结果。
图1以简单的方式描述了整个流程的流程。一个更全面的模式将包括集中注意评价过程的目标、确定工作期望和设计方案。一段时间以来，人们一直使用钟形曲线方法或高斯分布来对员工进行分类，以区分表现差的员工和表现好的员工，但这种方法正在慢慢失去它的光泽。近年来，公司正在采取大胆的措施，消除古老的残余，引入新的方法和方法来评估员工。下图所示的钟形曲线方法并非没有优点和缺点。
从好的方面来看，它有助于将不同绩效水平的员工进行划分，以便对他们进行相应的评估。区分高绩效人员和低绩效人员将有助于确定哪些人需要培训和发展，哪些人需要保留，同时着眼于务实的继任计划。它的主要缺点是受到主管偏见的影响，直接主管为相关员工发号施令，基本上只是用于组织中工资和工资的划分。表现要落后一步，因为它不是优秀的标准。
接下来，钟形曲线受到了抨击。考绩制度是不能废除的，同时，如果实施方向不正确，它是一种必要之恶。新的方法正在企业界浮出水面，具有巨大地位的全球参与者正在带头发起变革。组织更加关注员工满意度、能力和盈利能力，而不仅仅是形式上的绩效划分。让我们看看德勤是如何凭借“业绩快照”的诞生，彻底改造了整个评估方法。
考虑了几个简单的步骤:
•标准:为了中和特殊的评分者效应，评分者被鼓励对自己的行为而不是被评分者的行为进行评分。以一个清晰的单一理解概念准备了一系列的问题。薪酬、团队合作、糟糕的表现和晋升标准被采用。
•评分者:虽然直接主管或团队领导是对被评估者有详细了解的人，并且凭借他们的角色必须进行主观判断。
•频率:快照的频率将决定信息在时间上传播的准确性。频率越高，我们需要处理的数据就越多。在项目结构中，在每个项目之后执行一个快照。长期项目将按季度进行快照。必须保持一种微妙的平衡，这样团队领导就不会因为快照而负担过重，而这会破坏它的目的。
•透明度:如果团队领导认为团队成员将看到每一个数据点，那么透明度可以维持到什么程度，从而使过程不受任何方式的影响，结果可能是糖衣外衣。单个快照分数被聚合为年度综合。
2014年，人力资源协会(society for human resources，简称SHRM)对391家美国和跨国组织进行了一项调查，发现只有3%的组织完全取消了绩效考核。尽管72%的受访者表示他们的公司进行了年度绩效评估，但只有2%的人力资源专业人士认为他们的公司在绩效管理方面应该得到A评级。
“想象一下，对于一家拥有33万员工的公司来说，改变绩效管理流程是巨大的。埃森哲咨询公司首席执行官皮埃尔·南特姆在接受《华盛顿邮报》采访时表示。
尽管埃森哲做出了慷慨的努力，但由于年度绩效评估未能实现其主要目的——提高员工绩效，埃森哲还是继续废除了年度绩效评估。相反，重点在于主管的定期审查和持续的反馈。这样做的主要原因是他们想根据员工的个人角色和表现来评估他们。然而，对于取消审查程序，有一系列不同的反思。
普华永道(PwC)最近的一项研究发现，此举将导致:
•减少员工的离职感，减少固定的心态
•受访者对被评判的负面情绪较少
•更大的好处，特别是在高人才人群中
•越来越倾向于经理制定自己的规则
在可预见的未来，绩效考核是否会变得更加有效?我们是否看到它以一种更好的综合方式被使用?我们是否看到老式的审查系统被更多地使用?这些是我们面临的一些问题。各组织现在正在自己动手解决问题。改造或取消整个流程，并启动如上所述的重要模式，德勤和埃森哲等公司对此提出了诉讼。在系统自毁之前，每个组织都应该确定前进的道路。为应付这种情况，可以调整工作表现检讨程序，以配合雇员和雇主的需要;双赢。
以下是三条帮助雇主构建合适流程的建议:
•放弃年度评估:过时的年度评估应该被抛在一边，取而代之的是一种有利的实时评估过程，那时的绩效是新鲜的，而且可以详细描述。从事件发生到审查的时间间隔越长，结果就越具有普遍性和广泛性。在通用电气，许多经理和他们的直接下属使用一款业绩跟踪移动应用程序，该应用程序允许员工做文字或音频笔记，附加文件，上传手写笔记。持续的考核是未来的发展方向，为员工和组织带来利益，实现全面发展。
•老派的评级系统应该是老派的:传统的评级系统使用的尺度包括数值或定性。管理者对这些通用术语的评价不能清楚地定义结果反馈。一个新的多重评分系统现在被用来考虑反馈，考虑经理、同事和客户的输入。美国联合航空公司(United Airlines)采用了一种将薪酬与业绩评级脱钩的系统。德勤(Deloitte)采用了从“非常同意”到“非常不同意”的5分评级。
•改进补偿成果:薪酬标准限制了管理者发放奖金和适当的补偿，从而难以培养和留住人才。各家公司都推出了富有创意的薪酬福利，比如一年两次的奖金和对等奖励。costco批发公司的员工一旦达到工资标准的最高水平，就有资格每年领取两次奖金，使其在Glassdoors 2014年度薪酬福利最佳公司调查中排名第二。点对点奖金的想法现在特别流行，像谷歌和Zappos使用它。
如果继续像过去那样进行业绩审查，前进的道路就会模糊不清。在员工具有更高附加值的竞争优势的时代，绩效评估对于评估和留住人才至关重要。当前的需要是考虑从短期和长期来看都有益的替代战略，消除将组织束缚在以前过程的陈旧残留物上的怀疑的枷锁。现在是雄心勃勃、行动起来、发起、改变、重组并以勤奋的热情追求明天的方法的时候了。
本文由XIMB的Joshua Mark David撰写
参考文献
•马库斯•白金汉和阿什利•古道尔。性能的快照。《重塑绩效管理》，《哈佛商业评论》，2015年4月;
•莉莉•坎宁安。《华盛顿邮报》;7月21日
•米克洛斯•博尔扎(Miklos Bolza)埃森哲(Accenture)为何放弃绩效考核;7月23日HCOnline
