在组织中领导变革
商业世界的挑战性不亚于战场。商业组织为了生存和繁荣，必须不断运用基本的生存法则。变革和适应性是一个组织可以装备的两种最重要的武器。尽管改变可以创造奇迹，但它并不是最容易实现的。如果改变个人、职业和组织是一个简单直接的过程，我们会看到更多的梦想实现、愿景实现和任务完成。多年来，许多组织都试图在自身内部进行变革。这些努力是在许多旗帜下进行的:全面质量管理重新设计，适当的规模，重组和文化变革。但是，很少有人真正成功。变革必须在适当的时候以适当的形式进行。这篇文章将分析作为变革障碍的因素和克服它们的方法。
1.没有建立足够的紧迫感
一个人必须不断地展望未来，提前思考，预见未来的挑战，以维持组织的增长和度过市场波动。有时它要求改变流程或创建一个新系统。在你的组织内外会有许多竞争、经济、政治和社会力量，这些力量会为这种变化设置障碍。高层管理人员可能会反对。但仔细观察，我们会发现所有管理者都在高级管理层，但缺乏足够的领导者。领导者会创造紧迫感，并让利益相关者相信转型是必要的。戴尔过去几个季度的利润一直在下降。原因之一是竞争对手复制了戴尔的商业模式，在这个过程中，戴尔失去了竞争优势。中国能多快察觉到这一点，并改变增长轨迹，仍有待观察。这需要建立一种紧迫感，只有伟大的领导者才能做到这一点。
2.没有建立一个足够强大的指导联盟
大多数情况下，一个人可以通过一个创新的想法带来改变的火花。但为了把火花变成火焰，联合企业团队的努力由多人参与是必要的。软弱的团队不能成功地整合变更。在一个组织中，一个变更项目通常是由2-3个人联合发起的。如果成功的改变，这个联盟会随着时间的推移而增长。联盟团队的力量从5-6个小组织到至少15-20个大组织不等。但最重要的是，组织的领导者应该保证改变并支持它。否则，努力就会付诸东流。此外，高级管理人员也应该参与进来。他们通常构成团队的核心。TCS是一家领先的IT公司，拥有良好的变革管理文化，由高级管理层负责并全程积极支持变革。 Apart from the internal stakeholders, inclusion of external stakeholders like consumers, union leaders and suppliers may also be included. Author fails to mention is that it may result into conflict of interest with people from diverse backgrounds and different levels of hierarchy.
3.缺乏远见
指导联盟创造了未来的图景，并将其传达给所有利益相关者。如果我们回顾历史，有很多血腥的例子导致转型过程失败，因为模糊的愿景。苹果的愿景是通过其创新的硬件和软件为全世界带来最好的计算体验，这是一个清晰而令人信服的声明，清楚地表达了方向感。正如论文中所解释的那样，一个清晰的愿景可以在5分钟或更短的时间内传达出来，并得到表示理解和兴趣的反应。塔塔“到2010年全球十强”的愿景是清晰而清晰的。他们的所有决定，包括最近的重组决定，都是在这一愿景的推动下做出的。但是作者没有提到的一件事是，有时候你太确信自己对未来的愿景是正确的，以至于你没有考虑到关键的外部或内部因素。你变得如此执着于这个想法，以至于你失去了对今天现实的展望。
4.愿景传达不足
通常，组织使用三种模式沟通．在第一种模式中，一个小组通过召开一次会议来交流转换模式。这需要使用每年0.0001%的公司内部通信设施。在第二种模式中，组织负责人发表了许多演讲，导致通信设施利用率的0.0005%。在第三种情况下，虽然有很多演讲、简报和视觉效果，但高管们的行为却与组织背道而驰。以最恰当的方式传达变更对于合并和维护变更至关重要。最终，是成千上万的较低级别的员工将实施这些变化。每一种交流工具，如文章、视频、通讯等都应该使用。沟通渠道目前被浪费在不必要的信息上，应该合理利用。沟通需要言语和行动，而后者往往是最有力的形式。
5.没有为新愿景扫除障碍
即使成功地传达了愿景，也总有障碍需要被移除，以实现成功的转型。障碍可能是个人利益优先于组织利益;障碍可能是薪酬或绩效考核制度。在一个组织中，有抵制变革的力量，也有推动组织走向变革的力量。这可以用Lewin的力场理论来解释，该理论指出，组织转型必须增加变革的力量，减少阻力。印度IT组织TCS认为有必要引入新的组织结构，以更好地承担责任和所有权。变革管理遇到了员工的抵制，尤其是在高级管理层，但一旦他们被说服，他们就适应了新的结构。
6.没有系统地计划和创造短期的胜利
变更实施是耗时的，跨越2-10年的时间周期。大多数人在12-18个月后，因为没有看到任何切实的结果而失去动力。为了保持员工的积极性，管理层应该计划明显的绩效改进，创造这些改进，并认可和奖励参与改进的员工。尽管作者指出，致力于创造短期愿景和目标有助于保持紧迫性，但是，可能会有短期内无法量化的变化计划。因此，目标的设定应取决于具体的变更应用。
7.过早宣布胜利
人们必须认识到，组织或业务转换不会在一夜之间带来预期的结果。一个人需要病人并以增量的方式实现该过程。有时，管理者在尝到第一轮成功的甜头后会变得松懈，这扼杀了转型过程。最根本的问题是，紧急程度不够强烈;领导联盟不够强大，愿景不够清晰。印度IT产业的场景清楚地反映了这一点。在过去的几年里，他们一直保持着较高的增长率。但最近的事态发展迫使他们寻找更绿的牧场。印孚瑟斯正着眼于日本和中国的增长，显示出他们强烈的紧迫感和清晰的愿景。
8.没有在公司文化中锚定变化
变革必须深深融入公司的血液中。新的行为和实践必须植根于公司的规范和价值观。否则，一旦改变的压力被消除，改变的效果必然会降低。变革的影响必须通过适当的事实和数字与变革背后的因素恰当地联系起来。如果听任其发展，员工会错误地将变化与错误的元素联系起来。此外，最高管理层应该是这种变化的一个活生生的例子。谨慎选择下一代管理人员对于保持这种变化也是至关重要的。否则，这种改变可能只是暂时的。
为了在这个竞争激烈的世界中生存，变化已成为不可避免的，这几个错误就可以决定成功与失败。
