战略劳动力计划-人力资源指标和业务分析的影响
在过去几十年里，全球各组织都观察到一种教义上的转变。一个组织的努力是以客户为中心，而不是以产品为中心。这种意识形态的转变体现在多样化的产品线、服务范围以及客户和顾客可选择的数量上。质量、精度和尖端技术是当今无可争议的要求，几乎所有组织都遵守这些标准。由此产生的相关问题是，为什么某个组织是市场领导者，而其竞争对手在质量、定价、可服务性和可用性方面或多或少都相当。答案在于人力资本管理的能力。
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一个公司的战略计划是基于商业环境和内部资源能力，需要临床执行，这是系统和详细的。根据波特(1985)，一个组织必须使用有价值的资源。物质、金钱等有形资源的管理都依赖于组织内人力的效率和有效性。最高管理层必须投资于人力资源管理，以确保任何组织的这一关键和最基本的方面是富有成效的，创造性的，并提供可持续的竞争优势。要做到这一点，目标应该是确保人力资源发展成为一个更具战略意义的角色，而不是事务性的管理功能。价值观、使命、长期和短期目标以及相应的行动方案必须与人力资本管理保持一致，这需要在整个组织中封装，通过整个业务的深度和广度跨越地理、性别、种族和智力的界限。战略人力资源管理为组织设计、员工价值主张、能力评估、技能发展和继任计划提供方向，通过集中培训和培养一种渐进的员工参与文化，以丰富人力资源和赋权。
基本前提是建立一个结构，在这个结构中，整个业务模型在各个方面和不同层次上都与人力管理混合在一起，这样，人力组件的计划、行动和结果直接影响业务结果，包括底线和顶线。
图组织人力资源管理战略链[1]
人力资源分析:
人力资源被视为影响业务结果的战略合作伙伴的要求，取决于它可以对顶线和底线业务造成的直接影响。为了解决这一问题，获取投资回报、解决成本优化和整合核心人力资源垂直领域的最佳实践等基本概念必须得到结构化数据、事实或证据的支持。为了覆盖所有的期望范围，重点应该从传统的模数操作方法转移到人力资源分析和大数据。分析涵盖了数据生成、存储以及通过分析将原始数据转换为有用信息的整个范围。其目的是展示精确跟踪和分析机制的优点，如何实施，需要在其背后纳入哪些战略规划，以及它将如何有助于提供确凿的事实，供最高管理层用于作出增值决策。
然而，重要的是，人力资源分析有一个综合的方法。它意味着引入多个人力资源流程来解决战略问题，例如在使用人力资源分析的继任计划中，绩效评估的组成部分，培训的输入和输出分析，员工在贡献方面的参与，效率，效果等都应该以临床和系统的方式考虑。
它必须进一步超越单纯的事务性，成为预测分析工具。这必须通过对跟踪数据的有效分析以及先进的统计知识来实现。
图:人力资源分析的演进阶段
人力资源分析作为战略管理的一个组成部分:
核心业务目标，即收入，利益相关者的奖励，客户满意度等，与人力资本管理必须与可衡量的和实际的数据联系起来。它必须得到财务数据的支持，并需要突出投资回报率，以找到可操作的各种功能的可信度。这背后的原因是建立对人的投资的直接关联，以及它如何产生有形利润，这是核心的必要性。这不能仅仅用定性的或表面的数据来描述，而是需要一个结构化的模式。
下面的结构说明了一个合理的流程链，旨在为最高管理层提供强大的监控和决策工具。
图:人力资源分析的战略组成部分
流程驱动的人力资源分析流程，能够整合显著特征，这样战略计划的所有部分都可以在流程中得到实施，可以用人力资源分析价值链的图表表示来最好地描述:
图分析的关键组成部分和相互关联
分析人力资源的战略组成部分及其ROI因素:
4.1:招聘和选拔——招聘和选拔是一个主要的人力资源职能，包括所有的实践和决策，是一个组织的一部分。招聘和选择领域的战略整合程度[3]可以通过某些指标来理解(即有效的职位分析和明确的职位描述，及时提供合格的劳动力，有效的选择标准，等)。有效地进行职业分析并锁定合适的候选人，可以确保申请人和职位之间有良好的匹配。
图战略招聘与选择模型
与各个方面相关的信息可以使用现代人力资源分析工具生成、存储和测量，并且可以从中推导出全面的数学信息，以帮助战略最高管理层的决策过程，这里可以使用的几个关键人力资源指标如下所示:
图:招聘和选择的关键指标
4.2:培训与发展——培训作为一种组织干预，被认为是一套经过深思熟虑的活动，旨在促进组织内人员的知识、态度和技能，以提高他们当前的技能，并专注于实现组织目标。它是一个必不可少的工具，说明了企业的长期目标和目标，如开发新产品，在全球市场的扩张，发展一支具有核心竞争力的劳动力技术场景的快速变化、工作岗位的输出、正规教育系统的缺陷、全球竞争、劳动力老龄化和规模缩小是强调需要专注于组织培训需求的一些主要原因。
图战略培训与发展模型
以下是一些可以有效制定和监测的关键指标，以确定战略重要性:
1.每位员工培训时数=培训与发展时数/全部全职、兼职和临时劳动小时数的全部全职等值
2.接受培训的员工百分比= No。员工人数/全职员工总数
4.3:继任计划——继任计划的核心重点是提供内部替代人选和留住关键人才。它为组织中的个人应对潜在挑战做好准备，并通过提供具有挑战性的、以成长为导向的和有益的职业机会来加速他们的发展。作者威廉·罗思韦尔在《有效的继任计划》一书中指出，人才管理应该是继任计划的一个组成部分，必须预见变化，而不是仅仅充当“替代计划”。定义能力(即知识、技术技能、领导素质、分析能力、商业头脑等)是定义组织内关键职位的重要组成部分。
继任计划是战略目标实现的贡献者，它有多个变量，可以用下面的图表表示来说明:
图战略继任计划模型
4.3:绩效管理系统—绩效管理在任何组织的人力资源框架中都扮演着关键的角色。它的好处在于提高个人和团队的表现，以及实现组织目标。一个设计良好的绩效管理体系可以激励管理者制定战略计划，设定精确的目标，跟踪绩效和持续价值创造，从而为组织提供竞争优势。核心重点应该是未来的业绩规划，而不是回顾性评估。此外，对人力资源的定期评估确保了员工的积极性和敬业精神，并能够为个人和组织的利益充分发挥他们的潜力。
图[5].战略绩效管理体系主要组成部分
结论:
积极主动的劳动力规划是必不可少的。微观和宏观经济状况、技术变革和商业人口结构正在迅速变化。战略劳动力计划的存在为构建人力资本、识别技能和创造明天的领导者提供了多维度的方法。战略计划还将有助于降低风险，减少人员流失，并为组织发展增值培训文化。为了完成这一艰巨的任务，建立人力资源分析的前提是产生准确和实时的信息，辅以战略行动，这应该是确保实现目标和目标的基本原则。
本文由XIMB的Sannah Manuja和Orijit Ghosh撰写
引用:
大卫·拉克尔，《组织战略、商业模式与风险管理》，2011年。可在< http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/documents/06.Business%20Model%20and%20Risk_1.pdf>[2014年8月22日访问]
[2]干燥，双门跑车，预测分析:不仅仅是一个嗡嗡声。可在
David, Jenifer，招聘，发展和保留策略。可在https://www.onecaribbean.org/content/files/RecruitmentstrategiesJeniferDavid.pdf查阅[2014年8月22日评估]
SHRM，研究季刊，战略培训与发展:通往组织成功的大门，2008年。可在
[5]埃克森，韦恩，绩效管理策略:如何创建和部署有效的指标，2009年。可在http://www.microstrategy.com/Strategy/media/downloads/white-papers/TDWI_Performance-Management-Strategies.pdf查阅[2014年8月21日进入]
